VDT Newsletter Cash & Liquidity 03-2020

Home-Office – Ein Erfahrungsbericht und Gedanken der Mitglieder des Ressorts Cash & Liquidity

 

Im Ressort Cash & Liquidity wurde das Erfahrungs- und Stimmungsbild zur Home-Office-Arbeit eingefangen. Die Ergebnisse haben wir nachfolgend zusammengefasst. Daneben verweisen wir auch auf das Interview von Regina Deisemann, Vorstandsmitglied des VDT, im DerTreasurer vom 23.04.2020.

 

Die Arbeitsbelastung im Treasury ist insgesamt bei den meisten Unternehmen deutlich gestiegen. Das Thema Liquidität bekommt die höchste Aufmerksamkeit und wird noch enger und detaillierter abgefragt und bindet damit auch erhöhte Kapazitäten, die nun im Home-Office umgesetzt werden müssen. Nicht selten werden auch umfangreiche Simulationen durchgeführt, um die Auswirkung der Umsatz- und Kostenentwicklung unter verschiedenen Szenarien auf die Liquidität in Zukunft abzuschätzen.

 

Unsere Umfrage ergab, dass das Arbeiten im Home-Office – auch dank der guten Leistung des IT-Supportes – grundsätzlich positiv bewertet wird, jedoch gab bzw. gibt es auch Nachbesserungsbedarf.

 

Es zeigt sich, dass die Umstellung auf Home-Office, insbesondere bei Unternehmen mit Notfall-Konzepten recht problemlos erfolgte. Das gilt vor allem, wenn der Ernstfall regelmäßig geprobt und auch die Infrastruktur getestet wurde. Überaus zufrieden zeigten sich diejenigen, die gerade erst ihre Digitalisierungsprojekte abgeschlossen haben oder bereits entsprechende Strukturen geschaffen hatten. Für den Treasurer ist insbesondere die Anbindung an die IT-Landschaft des Unternehmens von besonderer Wichtigkeit! Das Monitoring relevanter Kennzahlen und Größen muss gerade in außergewöhnlichen Zeiten, in denen wirtschaftliche Engpässe wahrscheinlicher werden, jederzeit sichergestellt sein.

 

In einigen Fällen wurde berichtet, dass ein VPN-Zugang gar nicht oder nicht in ausreichender Anzahl vorhanden war. Hinzu kommen Leitungsengpässe der Netzwerkanbieter bzw. des VPN-Kanals sowie Performanceprobleme in Peak-Zeiten. Die technische Abhängigkeit zeigt sich dann, wenn bspw. ein Zahlungsvorgang aufgrund einer überschrittenen Serverauslastung abbricht oder sich Programme nur in „Zeitlupe“ bedienen lassen. Auch die Tatsache, dass nicht alle Mitarbeiter mit Videokonferenz-Programmen vertraut sind bzw. die Prozesse, Systeme und Counterparts das „digitale“ Arbeiten oftmals (noch) nicht erlauben, kommen erschwerend hinzu.

 

In den Fällen, in denen physische Präsenz notwendig ist, beispielsweise wenn es um das Unterschreiben von Verträgen geht oder auch (bzw. immer noch) bei Kontoeröffnungen, wird man sich verstärkt mit dem Thema digitale Signatur bzw. digitale Identifizierung auseinandersetzen müssen. Hierbei wird sogar von einem „Must-have“ gesprochen.

 

Sehr positiv wird die Zusammenarbeit bzw. Kommunikation mit den Bankpartnern gewertet. Von sehr guter Erreichbarkeit und pragmatischen Problemlösungen wird berichtet.

 

Neben den technischen Herausforderungen bringen die neuen Arbeitsbedingungen, wie z.B. die gleichzeitige Verfügbarkeit über unterschiedliche Kommunikationskanäle (Telefon, Email, Chat, Videokonferenz), das Verschwimmen von Arbeit und Freizeit sowie das gesteigerte Ablenkungspotential durch das persönliche Umfeld ungewohnte Anforderungen mit sich. Neue Arbeitsstrategien sind gefragt.

 

Hier nehmen der eigene persönliche Arbeitsstil und die persönliche Affinität zum digitalen Wandel einen essenziellen Platz ein. Personen, die sich bereits mit den technischen Möglichkeiten beschäftigt haben, sind logischerweise schneller im – für sie gewohnten – Arbeitsrhythmus angekommen. Auch bei der Mitarbeiterführung ist dies zu berücksichtigen. Zumal bei der Führung aus der Ferne die richtige Balance zwischen zu viel Kontrolle und notwendiger Aufgabensteuerung zu finden ist.

 

Durch die räumliche „Isolation“ in den eigenen vier Wänden ist oftmals ein konzentrierteres Arbeiten möglich. Der Austausch mit KollegInnen ist auf das notwendige beschränkt und die Kommunikation wird oft als zielgerichteter und effizienter empfunden. Auch der Wegfall von Weg- und Reisezeiten fällt positiv auf. „Man merkt welche früheren Vor-Ort-Termine durchaus auch online hätten stattfinden können“, meint einer der Befragten. Insgesamt steigt die Erreichbarkeit und Themen können intensiver und schneller bearbeitet werden.

 

Dennoch ist der persönliche Austausch von Angesicht zu Angesicht ein weiterhin wichtiger Aspekt. Informationen, die sozusagen bisher „nebenbei“ auf den Bürofluren ausgetauscht wurden, fehlen, wenn jeder für sich allein im Home-Office arbeitet. Da dieser Aspekt nun verloren geht, ist die Abstimmung und der Austausch im Team unerlässlich und sollte „am besten täglich“ per Telefon-/Videokonferenz erfolgen; wobei zum Erhalt des Team-Zusammenhalts auch Raum für den persönlichen Austausch bleiben sollte. Hinweis: um den oft überlasteten Bandbreiten der Netzwerkanbieter bzw. der eigenen IT Rechnung zu tragen, kann zu Beginn einer Telefonkonferenz die Begrüßung und der einleitende Small-Talk mit zugeschaltetem Video erfolgen, und nach wenigen Minuten können dann notwendige Unterlagen geteilt und das Video abgeschaltet werden, was auch erhöhter Fokussierung auf die Sachthemen dient.

 

Eine offene Kommunikationskultur auf allen Unternehmensebenen und regelmäßige Management-Informationen zur Lage im Unternehmen/Konzern mittels Rundmail oder Videobotschaft helfen, die Unsicherheit und Ängste der Mitarbeiter zu reduzieren. Auch ist es wichtig in dieser Situation die Kommunikation noch offener und transparenter zu gestalten. Ein besonderes Augenmerk ist auch auf die Thematik Fraud zu richten. Hier können eine erhöhte Aktivität und neue Betrugsmaschen beobachtet werden. Das Aufheben von etablierten Prozessen oder Policies sollte daher – auch durch das Arbeiten im Home-Office – auf keinen Fall in Erwägung gezogen werden (siehe VDT Newsletter Cash & Liquidity „Corona und die Auswirkungen“ vom 31. März 2020).

 

Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Eindrücke und Erfahrungen, die im Zusammenhang mit der Home-Office-Arbeit gemacht wurden, überwiegend positiv sind und die Bedeutung des technologischen Wandels (Digitalisierung) im Treasury wiederspiegeln. Dies setzt die Flexibilität der Mitarbeiter und deren technische Affinität für Treasury-Prozesse einerseits sowie angepasste Kommunikationspolitik und Informationen bzw. Videobotschaften der Geschäftsleitung andererseits voraus.

 

Eins ist sicher, da sind sich alle Befragte einig, die Vorfreude auf den persönlichen Austausch mit den Kollegen ist groß und die Erfahrungen aus dieser Zeit werden sich auf den Arbeitsalltag „nach Corona“ auswirken. Wie und in welcher Form bleibt abzuwarten.

“Treasury Speedboat Projekt” – Schnelle SAP S/4 HANA® Treasury & Cash Management Transformation

“Flexibilität und Schnelligkeit ohne Kompromisse”

 

Treasury-Abteilungen agieren am Herzen des operativen Geschäfts ihres Unternehmens – mit starker Anbindung im Innenverhältnis mit Buchhaltung, Steuerwesen und Unternehmensleitung, aber auch mit externen Abhängigkeiten zu Regulierungsbehörden, Banken und sonstigen Finanzintermediären. Dies bringt fast unweigerlich unterschiedliche Anforderungen und Ansprüche mit sich, an die sich Treasury-Organisationen fortlaufend anpassen müssen. Dementsprechend werden Treasury Abteilungen und deren Leiter zunehmend gefordert, Innovationstreiber für die Finanzprozesse ihres Unternehmens zu werden.

 

Um ihren Kernaufgaben – wie Cash- & Liquiditätsmanagement, finanzielles Risikomanagement und Zahlungsabwicklung – gerecht zu werden, müssen Treasurer in der Lage sein, alle kritischen internen und externen Faktoren zu berücksichtigen. Die stetig zunehmende globale politische und finanzielle Unsicherheit, aber auch gesetzlicher und regulatorischer Druck machen den Aufgabenbereich eines Treasurers sehr anspruchsvoll. In diesen Tagen wird das jedem Treasurer aufgrund der aktuellen Krisensituation deutlich.

 

Auch der technologische Wandel trägt dazu bei, dass das Innovationstempo steigt: es entstehen z.B. neue Zahlungsverkehrsprodukte wie Instant Payments und neben klassischen TMS Anbietern beziehen sogenannte FinTechs Stellung am Markt, die spezielle – überwiegend cloudbasierte – Dienste anbieten, die in die Prozesse des Cash Managements geschickt zu integrieren sind.

 

Unter diesen Umständen ist es unerlässlich, eine vollständige Kontrolle und Transparenz über Cash- und Treasury-Prozesse zu haben. Gleichzeitig sollen diese Prozesse ein hohes Niveau an Automatisierung, Zuverlässigkeit und klarer Abgrenzung der Verantwortlichkeiten aufweisen. Idealerweise werden sie durch innovative Treasury-Software Lösungen unterstützt, die Front-, Middle- und Backoffice-Bereiche mit allen entsprechenden Informationen abdecken, sowie die Prozesse durch einen geeigneten Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad sicherer und einfacher gestalten.

 

Neben mehr oder weniger isolierten TMS Paketen, bei deren Auswahl „Best-of-Breed-Gedanke“ und Unabhängigkeit im Vordergrund stehen, positionieren sich zunehmend etablierte ERP-Anbieter mit vollständig integrierten Cash Management Lösungen am Markt, die in die Unternehmensprozesse nahtlos eingebettet sind. Das reduziert das Risiko, dass die Managemententscheidungen auf unvollständige Daten mit unzureichender Qualität und Aktualität basieren. Beispielhaft wird dies am Lösungsansatz durch SAP S/4HANA erläutert.

 

Innovative Lösungen wie SAP S/4HANA® revolutionieren heutzutage den Markt für Cash und Treasury Management. Durch die vollständige Integration und das Sicherstellen einer einheitliche Datenbasis („Single Source of Truth“) stehen alle relevanten Daten in Echtzeit zur Verfügung, was fundierte und faktenbasierte Entscheidungen ermöglicht und Fehlerquellen verringert. Im Rahmen von SAP S/4HANA gliedern sich die Treasury Applikationen in die drei Hauptbereiche: Zahlungsverkehr und Bankenkommunikation, Bank Account Management sowie Cash und Liquiditätsmanagement. Vervollständigt wird dies durch das eigentliche Treasury und Risikomanagement. Neben der bereits angesprochenen Einbettung in unternehmensinterne Prozesse steht die Integration mit externen Datenquellen, z.B. Marktdatenanbietern, Geschäftspartnern und Handelsplattformen im Vordergrund. Neben Inhouse Banking für die Abbildung der konzerninternen Verrechnungen und des Cash Poolings stehen weitere Komponenten wie das Advanced Payment Management und Multibank-Connectivity zur Steuerung des externen Zahlungsverkehrs und Bankenkommunikation zu Verfügung.

 

Der Weg von einer angestammten IT-Infrastruktur, bestehend aus mehreren fragmentierten Insellösungen zu einer vollständig integrierten Systemlandschaft stellt eine enorme Herausforderung nicht nur für die IT, sondern auch für den Treasurer dar. Verständlicherweise zögern Treasurer, sich in konzernweite, umfassende und oft mehrjährige Transformationsprojekte einbinden zu lassen, deren Tempo oder Rollout-Strategie nicht den Bedürfnissen aus Sicht des Treasury Managements entsprechen. Dies gilt umso mehr, als den Treasury-Bedürfnissen nur selten die höchste Priorität zugeschrieben wird. Treasury-Abteilungen können es sich nicht leisten, über längere Zeiträume kritische Prozesse parallel sowohl im Altsystem als auch in der neuen (nach und nach zu entwickelnden) Lösung voranzutreiben und zu bedienen. Sie hängen zu stark von korrekten und vollständigen Daten in ihren Absicherungs-, Finanz- und Investitionsaktivitäten ab. Daher sollen fehleranfällige, manuelle Abstimmprozesse zwischen unterschiedlichen Systemen nicht länger als unbedingt nötig existieren.

 

Auch ein wichtiger Faktor, der häufig in diesem Kontext missachtet wird, ist das Treasury-Personal. Da die Treasury-Anwender in dieser Situation am meisten an zusätzlichen Arbeitsbelastungen leiden, ist es wesentlich, die Dauer der parallelen Verwendung mehrerer Systeme möglichst zu beschränken. Dadurch wird nicht nur Arbeitszufriedenheit aufrechterhalten, sondern auch stressbedingte Fehler vermieden.

 

Zum Zweck der schnellen Implementierung einer integrierten Lösung, kann ein sog. „Side-Car Ansatz“ ein sehr sinnvoller Weg sein, der auf einer intelligenten Treasury Workstation auf Basis von S4/HANA – unabhängig von der gesamten Infrastrukturumstellung des Unternehmens auf S/4HANA basiert. Ein solches Projekt würde es der Treasury-Abteilung ermöglichen, eine auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene, zeitnahe Umsetzung zu erhalten und selbst das Treasury Projekt weitgehend unabhängig zu steuern – unter Einhaltung von bestehenden Abstimmungen zu dem größeren (oft unternehmensweiten) S4/HANA Template-Projekt. Diese Vorgehensweise bietet folgende Vorteile:

 

  • Unabhängigkeit:

Treasury kann sich auf die Definition und zeitnahe Umsetzung ihrer spezifischen Anforderungen konzentrieren, während langwierige Abstimmungen in Hinsicht auf ein zentrales ERP-Projekt und die anderen Interessengruppen auf ein Minimum reduziert werden.

 

  • Effizienz und Flexibilität:

Die Treasury-Abteilung kann agil auf interne und externe Anforderungen reagieren und zeitgerecht an einer maßgeschneiderten Lösung arbeiten. Zusätzlich erleichtert die durch den „Side-Car“ Ansatz gegebene, technische Unabhängigkeit vom zentralen ERP-System Release-Upgrades und Implementierung neuer Funktionalitäten und der Bedarf an übermäßigen und aufwändigen Regressionstests wird minimiert.

 

  • Schnelligkeit:

Da der höhere Flexibilitätsgrad den gesamten Prozess einfacher gestaltet, kann das Treasury-Projekt einem unabhängigen Zeitplan folgen. Durch den daraus resultierenden geringeren Abstimmungsbedarf mit dem zentralen ERP-Projekt ist es möglich, eine zügigere Implementierung zu gewährleisten und die Funktionalitäten früher in Betrieb zu nehmen. Das ermöglicht die Nutzung der gewünschten Treasuryfunktionalitäten lange vor dem Abschluss der unternehmensweiten S/4HANA-Initiative è wir nennen es daher „Treasury Speedboat-Projekt“.

 

 

Bei Umsetzung des „Side-car“ Ansatzes können die Unternehmen generell zwischen einer On-Premise- und Cloud-Option wählen. Die richtige Wahl hängt von der IT-Strategie und den IT-Kompetenzen sowie Verfügbarkeit der Ressourcen ab. Die On-Premise-Lösung bietet zwar vollständige Kontrolle über das System und umfangreiche Personalisierungsmöglichkeiten, setzt aber auch eine höhere IT-Beteiligung während der Systemimplementierung und im späteren Betrieb voraus. Darüber hinaus ist das Unternehmen für die Sicherheit der Daten selbst verantwortlich. Hingegen kann die Cloud-Lösung mit geringerem Aufwand seitens der internen IT-Abteilung betrieben werden. Auch werden Backups und Datensicherheit durch den Anbieter gewährleistet. Jede dieser beiden Optionen ermöglicht eine schnelle Implementierung der SAP S4/HANA Treasury-Lösung.

 

Ein solcher Wechsel zu innovativen, für spezifische Bedürfnisse der Treasurer maßgeschneiderten Software-Lösungen ist von zentraler Bedeutung, um sich schnell weiterentwickelnden Markttrends und steigenden Anforderungen gerecht zu werden. Dies ist eine Voraussetzung für den Einstieg von Treasury in die „4.0-Ära“, in der Entscheidungen auf Basis von Echtzeit-Daten getroffen werden, das Reporting beschleunigt werden muss, laufende Analysen mit drill-down Möglichkeiten in die originären Geschäftsdaten in Sekundenschnelle erfolgen und Transparenz und Compliance stets sichergestellt sind. Ein solches Projekt bietet den passenden Weg, um von kurzen Transformationszyklen und maximaler Flexibilität zu profitieren und gleichzeitig operationelle Risiken während der Implementierungsphase so niedrig wie möglich zu halten. Zusätzlich werden mit dem „Treasury Speedboat-Projekt“ weitere Möglichkeiten in Richtung neuer digitalen Technologien, wie Robotic Process Automation, Machine Learning, Big Data und Künstlicher Intelligenz geebnet.

Konsultationen “Digital Finance” bzw. „Retail Payments” der Europäischen Kommission

 

Die Europäische Kommission hat zwei für den Finanzsektor wichtige öffentliche Konsultationen gestartet, deren Resultate die zukünftige Entwicklung im Bereich Digital Finance bzw. Retail Payments entscheidend beeinflussen können. Der Verband Deutscher Treasurer wird sich an den Konsultationen beteiligen und sein Meinungsbild entweder direkt bei der Europäischen Kommission oder über die European Association of Corporate Treasurers (EACT) einreichen. Auch Ihre Meinung als Corporate bzw. Verbraucher ist entscheidend. Gestalten Sie die Zukunft des europäischen Finanzsektors durch Ihre Teilnahme an den Konsultationen mit und machen Sie gerne auch Ihre Kollegen / Freunde in anderen Corporates auf die Umfrage aufmerksam.

 

Mit der Konsultation Digital Finance sollen Meinungen zu den möglichen Maßnahmen eingeholt werden, die erforderlich sind, um innovative digitale Finanzdienstleistungen in der EU weiter zu ermöglichen, wobei auch mögliche Wettbewerbsprobleme mit BigTech-Unternehmen berücksichtigt werden sollen. Die Konsultation wird in die neue Digital Finance Strategie der Kommission einfließen, die später in diesem Jahr vorgestellt werden soll. Die Konsultation Retail Payments bittet um Feedback für die zukünftige Retail Payments Strategie der EU, die ebenfalls im Laufe dieses Jahres verabschiedet werden soll. Ziel ist es, für die europäischen Verbraucher einen innovativen, integrierten und wettbewerbsfähigen Massenzahlungsverkehrssektor zu schaffen, der auch global genutzt werden kann.

 

Über die nachfolgenden Webseiten können Sie noch bis zum 26 Juni 2020 an den beiden Konsultationen der Europäischen Kommission teilnehmen; die Umfrageergebnisse werden dort im Herbst 2020 veröffentlicht.

 

Retail Payments:

https://ec.europa.eu/info/consultations/finance-2020-retail-payments-strategy_en

 

Digital Finance:

https://ec.europa.eu/info/consultations/finance-2020-digital-finance-strategy_en

 

 

Noch folgende Hinweise zur Umfrage:

  • Es kann nur online über das EUSurvey Portal teilgenommen werden.
  • Zur Teilnahme ist die Erstellung eines EU-Logins erforderlich. Das EU-Login ist der Authentifizierungsdienst der Europäischen Kommission. Nähere Infos erhalten Sie hier.
  • Die Beantwortung kann unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden. Hierzu bitte im EUSurvey Portal Ihre Antworten als Entwurf speichern („Save as Draft“).
  • Der Fragebogen ist in verschiedenen europäischen Sprachen, darunter Deutsch und Englisch, verfügbar. Die gewünschte Sprache kann auf der Webseite (oben neben der Flagge der Europäischen Union) ausgewählt werden.